什么是工厂管理难题的根源?(上)


昨天同一位企业家交流,他公司发展的很好,在同期企业竞争中脱颖而出,每年约有20%左右的增长。


但在最近半年里,公司遇到了瓶颈。因公司业务量剧增,运营管理模式未随之及时转变。内部运营有大量的异常工作,需要他来处理、协调。并明显感到团队成长速度,跟不上企业发展需求。致使他身心疲惫, 难以为继。


经沟通研讨,建议他在组织方式上做出改变,需先进行内部二次职能分工,并调整现有薪酬模式、激励方案。他十分认可,信心满满决定马上实施。


最后临走时,我特别强调提醒:组织分工会带来效率提升;创造更多的组织成长空间的同时,也会带来一些新弊端。且这个弊端是所有工厂运营管理问题的根源


分工会产生效率,当过于追求单点效率时,反而会产生局部与整体的矛盾、冲突。


分工如何产生效率?为何分工易产生局部与整体的冲突?为何讲分工是一切管理难题的根源?


企业因分工产生效率,效率来自哪里?

亚当斯密:分工产生效率

亚当斯密在《国富论》中讲到制针工厂的例子,在十八世纪,亚当斯密发现令他惊奇的现象。


在一家扣针厂里,生产一枚扣针需要经过18道工序,如果让工人独自完成全部工序,那么他们中的任何一个人,一天连20枚扣针也生产不出来。


而这家工厂将18个工序,分别交由10个工人分工作业,由每个人分别承担其中的1-2道工序,这时每天共生产48000枚扣针,平均每人生产4800枚。是分工前的24倍之多。


为何分工会产生效率?


第一,分工后,每位劳动者,只聚焦其中单一的1~2项操作,其工人的操作技能因专注、专业,而日渐精进、效率越来越高;


第二,在产品生产加工过程中,经常由一种操作转换至另外一种操作,这时通常需要更换工具、设备,因此损失一定的加工时间。有了分工,就可以免除这种损失;


第三,因每个工作变得更简化单一,就可设计开发专用的工装夹具、机械设备,进一步提高效率。


当下许多生产设备、自动化机器,均站在高度分工基础上才得以实现。


为何过于追求局部效益时,会与整体效益形成冲突?

局部视角是如何形成的?


斯密的工厂案例中,原一个工人完成所有18个工序,现由10个人完成各自独立完成1~2道工序,即完成制针产品工序的分解与分工,交由不同人员分工协作完成。


在当下制造企业中,无论因产业分工,或是企业内部分工,一个完整的产品、服务,均分别交由不同的工厂、车间、工序来完成。



当每个工序、岗位长期只关注在那1~2道工序时,会对整体产品、服务失去概念,失去认知(经营思维),再加上部门、岗位绩效主义,在追求单点效率及绩效时,往往企业经营的整体目标,会在产品价值链分割的丛林中迷失。


当过分的追求局部效率,过分的关注本部门、工序效益时,会忽略掉系统分工前的整体目标,这时就极易产生局部效率与整体效益的冲突。


在日常咨询过程工作当中,发现当企业某一问题难已攻克时;艰难的变革举措难以全员落地时,绝大多数情况均属于局部效率与整体效益冲突造成。



什么是冲突?



为了达成两者的共同的目标,双方会选择不同的条件及方向,而此时这两个条件、方向都利于这个目标的实现。在达成两个条件方向时会采取具体的行动措施,偏偏这两个行动措施却形成了对立,这时称其为冲突。如下图:



B和C拥有双方共同的目标A, 而B与C本身的选择、需求在并不矛盾情况下,却各自选择了完全相反的两个措施D、D',这时就形成了冲突。


也可以解读为,A为战略层、B/C为战术层,D、D'为执行层。现个部门B/C在战术上共同支撑战略层A的实现,且相互间并立并不矛盾,但在执行的措施上D/D'形成了冲突、对立。


销售与生产体系的各部门追求局部效益,会带来哪些冲突?



为保证公司利润持续提升,销售部为保障更高的销售量、更高的订单毛利,无论大少订单均愿意承接,生产制造部门因追求生产效率、产能,倾向承接大批量的订单。这时大小订单都承接与只接大订单产生了冲突。



为保证公司利润持续提升,销售部为保障更高的销售量,更高的利润,受销售激励政策因素引导,会诱使其无视产品成本、销售毛利,将所有订单都接回来,但财务成本核算的角度,只希望接到毛利更高,至少有利润的订单。这时所有单都来接与只接有利润订单产生冲突。




为保证公司利润持续提升,销售部为满足客户满意度,当遇到不符合正常生产交期的订单时,仍会倾向于接单并下达至车间生产。


生产计划部为保障交期,希望少接紧急单,因一旦有紧急订单下达,计划部不得不迅速调整生产计划,这时极可能造成更多订单交期延误,同时会增加工作量,拉低生产效率,带来车间的抱怨。这时下紧急订单与不接紧急订单发生冲突。


另,当如遇到订单切换周期长,且属于采取纯计件工作制的车间时,其生产人员更将极力反对,情绪激烈... ...