昨天同一位企业家交流，他公司发展的很好，在同期企业竞争中脱颖而出，每年约有20%左右的增长。
但在最近半年里，公司遇到了瓶颈。因公司业务量剧增，运营管理模式未随之及时转变。内部运营有大量的异常工作，需要他来处理、协调。并明显感到团队成长速度，跟不上企业发展需求。致使他身心疲惫， 难以为继。
经沟通研讨，建议他在组织方式上做出改变，需先进行内部二次职能分工，并调整现有薪酬模式、激励方案。他十分认可，信心满满决定马上实施。
最后临走时，我特别强调提醒：组织分工会带来效率提升；创造更多的组织成长空间的同时，也会带来一些新弊端。且这个弊端是所有工厂运营管理问题的根源。
分工会产生效率，当过于追求单点效率时，反而会产生局部与整体的矛盾、冲突。
分工如何产生效率？为何分工易产生局部与整体的冲突？为何讲分工是一切管理难题的根源？
企业因分工产生效率，效率来自哪里？
亚当斯密：分工产生效率
亚当斯密在《国富论》中讲到制针工厂的例子，在十八世纪，亚当斯密发现令他惊奇的现象。
在一家扣针厂里，生产一枚扣针需要经过18道工序，如果让工人独自完成全部工序，那么他们中的任何一个人，一天连20枚扣针也生产不出来。
而这家工厂将18个工序，分别交由10个工人分工作业，由每个人分别承担其中的1-2道工序，这时每天共生产48000枚扣针，平均每人生产4800枚。是分工前的24倍之多。
为何分工会产生效率？
第一，分工后，每位劳动者，只聚焦其中单一的1~2项操作，其工人的操作技能因专注、专业，而日渐精进、效率越来越高；
第二，在产品生产加工过程中，经常由一种操作转换至另外一种操作，这时通常需要更换工具、设备，因此损失一定的加工时间。有了分工，就可以免除这种损失；
第三，因每个工作变得更简化单一，就可设计开发专用的工装夹具、机械设备，进一步提高效率。
当下许多生产设备、自动化机器，均站在高度分工基础上才得以实现。
为何过于追求局部效益时，会与整体效益形成冲突？
局部视角是如何形成的？
斯密的工厂案例中，原一个工人完成所有18个工序，现由10个人完成各自独立完成1~2道工序，即完成制针产品工序的分解与分工，交由不同人员分工协作完成。
在当下制造企业中，无论因产业分工，或是企业内部分工，一个完整的产品、服务，均分别交由不同的工厂、车间、工序来完成。
当每个工序、岗位长期只关注在那1~2道工序时，会对整体产品、服务失去概念，失去认知（经营思维），再加上部门、岗位绩效主义，在追求单点效率及绩效时，往往企业经营的整体目标，会在产品价值链分割的丛林中迷失。
当过分的追求局部效率，过分的关注本部门、工序效益时，会忽略掉系统分工前的整体目标，这时就极易产生局部效率与整体效益的冲突。
在日常咨询过程工作当中，发现当企业某一问题难已攻克时；艰难的变革举措难以全员落地时，绝大多数情况均属于局部效率与整体效益冲突造成。
什么是冲突？
为了达成两者的共同的目标，双方会选择不同的条件及方向，而此时这两个条件、方向都利于这个目标的实现。在达成两个条件方向时会采取具体的行动措施，偏偏这两个行动措施却形成了对立，这时称其为冲突。如下图：
B和C拥有双方共同的目标A, 而B与C本身的选择、需求在并不矛盾情况下，却各自选择了完全相反的两个措施D、D'，这时就形成了冲突。
也可以解读为，A为战略层、B/C为战术层，D、D'为执行层。现个部门B/C在战术上共同支撑战略层A的实现，且相互间并立并不矛盾，但在执行的措施上D/D'形成了冲突、对立。
销售与生产体系的各部门追求局部效益，会带来哪些冲突？
为保证公司利润持续提升，销售部为保障更高的销售量、更高的订单毛利，无论大少订单均愿意承接，生产制造部门因追求生产效率、产能，倾向承接大批量的订单。这时大小订单都承接与只接大订单产生了冲突。
为保证公司利润持续提升，销售部为保障更高的销售量，更高的利润，受销售激励政策因素引导，会诱使其无视产品成本、销售毛利，将所有订单都接回来，但财务成本核算的角度，只希望接到毛利更高，至少有利润的订单。这时所有单都来接与只接有利润订单产生冲突。
为保证公司利润持续提升，销售部为满足客户满意度，当遇到不符合正常生产交期的订单时，仍会倾向于接单并下达至车间生产。
生产计划部为保障交期，希望少接紧急单，因一旦有紧急订单下达，计划部不得不迅速调整生产计划，这时极可能造成更多订单交期延误，同时会增加工作量，拉低生产效率，带来车间的抱怨。这时下紧急订单与不接紧急订单发生冲突。
另，当如遇到订单切换周期长，且属于采取纯计件工作制的车间时，其生产人员更将极力反对，情绪激烈... ...