上次一篇文章《到处发力=浪费力气》中提到的观念，作法，个人觉得价值巨大，很多朋友私信沟通讲有同感、很受用。问,有没有具体的案例进一步阐述。
首先这个“到处发力”，有两个所指，一是指没有找到重点、焦点的状态，另一个则是错误估计了自己的能量，未将能量释放到自己应该聚焦的地方。最终事与愿违，徒劳无功、甚至丧失信心、一蹶不振。
因为无论人的能力、精力、能量，或是工厂运作系统的产能、能力，都会存一定的限度，这个限度的能产生的价值，决定了这个个体，或这个系统的最终产出效益。好比下图中“C”工序的高度，就是这个系统产出的最高能力。
举一个真实的案例：
这是我服务过的一个企业，我们可以称其为A公司。
A公司是一家典型的生产制造型企业，自产自销，按订单式生产的企业。
其创始人C总，十分重视产品工艺的开发工艺改进，在其努力经营下，经过十多年的发展，成为产值5个亿左右，占据国内此细分领域30%市场份额的成功企业。
也正是因为其快速扩充，重视工艺、忽略了某些东西，在经营中遇到了麻烦，找到我们。
当时C总提出的问题有：交期延误严重、计划混乱、人员疲惫、组织氛情绪低落、交期严峻时，需动用公司大量资源，人员加班加点，现场人力物力浪费严重，但结果还不理想，感到束手无策，希望借助我们咨询力量协助解决。
项目入场后开始调研，我看到车间现场是一片繁忙，似乎每个岗位、工序都很竭尽全力，可就是订单就是做不出来，产能无法充分发挥。
因产出有限，在计件工资模式下，员工收入受到影响，部门间、岗位间氛围凝重。
经过调研发现其车间分为印刷、裁切、包装几大车间，均为订单式生产。
每个车间之间设置有半成品存放区，其中包装车间，在包装前，务必等单一个订单中，每组产品库均生产完成后，方能一起包装。
所以放在裁切车间与包装车间的半成品，都是未成套齐备的物料。
因为前道工序品质异常、设备故障、物料短缺、员工急于计件生产，产生出大量不成组齐备的半成品。当半成品，多到一定程度后，会占用大量储物车，大量库存空间。有时会出现“爆仓”，裁切车间车间员工就会四处存放物储物车，包装车间又四处齐备的物料包装生产。
当找不到车、找不到料后，要么停机待料，要么着急时，再要求最前道的印刷工序加急补料。最终形成了计划和产能的恶性循环，出现前面所看到的现象，可谓到处发力、一片狼藉！
具体问题异常之间的逻辑图如下（从下向上看）：
一个工厂或系统由各个工序、环节组成的，当某一个环节能力相对不足时，就形成了瓶颈。当瓶颈能力无法得到提升、满足系统需要时，它的产出将决定着整个系统的有效产出。
一个运作系统问题之间存在着逻辑关系，没有找到根原因，盲目应对所有问题，会事与愿违、徒劳无功。
A公司当时就是忽略了他们系统瓶颈的存在，忽视了造成瓶颈的根本原因的存在，出现问题后试图解决所有的问题、四处救火，分散能力，没找到源头，火越救越多，越扑越大。
A公司生产系统的瓶颈，在其裁切半成品存储区的库容上，而其造成库不断攀升的主因是，产品组不齐备上。
造成产品不齐备的原因有多个因素，其主要因素是员工对计件产量、效率的诉求，只要有料就做，只要有单就生产忽略了齐备对自己的间接影响，另一个主要原因就是缺乏对齐套性的控制与重视。
找到生产系统物理层面的瓶颈（裁切半成品仓库容）、也找到了瓶颈的主因（不控制齐套、计件工资激励单工序效率），是否就迎刃而解呢？结果是否定的。
当员工的基本利益，没有得到保障时，道理没有充分认可，融入习惯时，变革都不会顺利进行。
我为此设计了仓库当日齐套率、库存齐套率2项指标进行监控、设计了分组产品齐套生产制度、设计不同分组产品设备组合切换规则。向C总申请专项激励政策，补助鼓励员工按新模式配合实施。
终于库存齐套得到了控制，办成品仓库不再“”爆仓”，设备不再被动停下，四处找料找车，有效产能也得到提升。
工厂的运作是个系统，系统运行时难免会出现这样那样的问题。且系统各个问题表面现象背后的原因，均相互影响、交叉关联，每个问题都会有不同的主因、次因。
另，一个系统在运行过程中，相对于于瓶颈外，其他环节均存在一定能力的过剩与宽裕度。
另每个个体或组织的精力、产出也是有限的，所以当系统运营出现问题时，是四处救火、调动所有资源处理各个问题，或还是集中有限资源，集中突破、迁就、帮助瓶颈提升，答案不言而喻！
最明智的选择应该是：将最有限的精力、资源，投入到影响系统产出最薄弱的环节当中，将获得突破性、惊喜式的效果。
在历史的项目中，类似这样的案例遇到很多，往往用第三顾问的视角，用科学量化的管理统测算，识别出系统瓶颈；再通过逻辑推演找出问题的的根本，设计双赢的破解措施、制定专属监控指标，研究延伸配套举措，最后均能见到突破性的效果。
每当再次遇到工厂运营混乱场景时，我始终提醒自己：到处发力=浪费力气！
哪到底工厂运营过程中哪些会形成瓶颈呢？
可能是生产工序物理层面的产能；
可能生产组织方式的错识理念；
可能是制度机制层面的欠缺；
也可能是激励制度的错误导向；
还有可能运营者有限的精力；
更有也可能是企业处于变革时期窗口期！