走进精益咨询的背后

出发太久,就容易忘记目的地!精益变革、咨询也一样,在长期应用后,有时会忽略了其本来目的。


精益发源日本丰田,美国提练传遍世界,在不同文化、规模、阶段的企业应用后,演变出各类流派、工具、套装。


在500强工厂工作10年后转入咨询,在8年帮办式咨询时间里,让我有机会走进大量工厂,在实际咨询及调研过程中,发现许多企业误解精益方法,曲解精益的本质的现象。存在本末倒置,唯工具方法,甚至唯短期效果论。


他们经常忽略了精益发源的本质、根本,同时也忽视了不同规模、阶段,工厂运营组织模式的重要性。有句话讲,结构效率大于运营效率,这句话在这同样适用。生产运营组织中,先有支撑精益的组织、职能,再提升精益运营,会事半功倍.


我们绝大多数制造工厂,在改革开放40年中,生存、成长、发展起来。而近10多年里,其内外部经营环境都在发生着改变,而许多企业家前期重经营、轻管理,内外部环境发生改变最开始时,并未觉知,当发现问题严重时,又盲目行动、依靠人制,错失变革时机,浪费组织热情。


工厂的经营,精益管理的本源是满足适应社会市场环境的结果,满足市场客户的诉求。精益是被时代、环境所倒逼出来的。只有站在更高层面看待我们的现状,方可揭开精益生产的神秘面纱,如不能透过现象看到其本质,就极可能忘记了目的地!


举个例子:现阶段下,交期延误是工厂普遍痛点,那是什么原因造成的,各企业间有其共同的内在联系么?


交期即客户下达订单后的拿到产品的所经过的时间,即交货期,也称前置期。工厂都是希望交期越短越好,可以更好的抢单、更低资金的运营工厂,更好的赢得顾客的满意。


交货期是每个工厂的痛,一旦交期延误,轻则客户投诉、重则货值折扣、订单索赔、丢失客户,说起来满眼都的泪


交期能否避免,压缩?

整个交期完成的过程,要经过客户下单、产品设计、采购原料、加工原料、成品组装、出货运输、配送安装7步骤


当然与你工厂产品、服务标准化程度,或订单组织模式的不同,会存在一定程度上的差异。


我曾经的一个客户,生产通信铁塔,典型的设计生产安装一体化的企业,拥有上述完整的7个步骤,每个产品交期在18~30天。而另一家客户,产品是OLED发光显示材料,只有2个步骤,根据客户需求预测进行备货,然后接正式订单后直接发货,交期只要24小时即可。


同样的工厂,无论哪些模式、哪种规模,上述的7个步骤必不可少,大到航母级工厂的富士康,小到街边煎饼摊,只存在处理的周期长短、次序上的差异。




所有工厂的外部环境已变化


每家工厂都会有客户、都会有外部竞争,可以称之为外部环境;工厂也都会有有原料加工、组装加工,要有生产车间,配套的生产组织方式及组织中的人,我称之为工厂内部环境。


我们外部环境受两个因素制约在发生着变化,第一是:消费者消费习惯,第二是竞争对手的参与,竞争环境的加剧。


哪消费都是谁?有何习惯的变化?


无论你的企业是2B,或是2C,最终是人在直接消费或间接消费掉你的产品,苹果供应链的部件生产商,将部件交给了富士康组装成成品,配送至苹果全球渠道,最终到消费手中使用。街边阿姨的煎饼,直接被站在摊边的小伙几口吃掉。


消费者的习惯随工业社会发展,人们对商品需求层次,由原单一的物质需求,向物质、精神双重需求演变。

人们不再想要颜色功能单一的手机;款式、材质单一的服装,每天口味一样的食物。


处于消费者终端品的工厂、为其提供半成品、原材料制造工厂或中间商、流通商,均会受其影响,如供应链或内部生产计划管理不当,会因终端消费者的一点小波动,形成后端巨大的变化、波动。


工厂的外部竞争环境也在改变

最近服务过的几家企业老板,都在讲现在更难了,竞争太激烈了,客户除了货期紧缩外,批量也变少,在价格上,有时相差0.5%都可能失去订单。


工厂内部环境也会变


工厂无论是市场、销售导向,还是技术研发导向,产品适销对路时会快速发展,工厂建设运营发展初期追求产品、工艺、产能,做出来为首要任务,我们称之为0~1的能力,这时工艺技术主导为重;


当工厂产品适销对路,后进入快速成长,产能、规模快速扩充,工厂的产能、车间数量、面积、组织中的人数、结构也在发生着改变。这时工厂不仅要追求能做出来,且更高效、低成本、短交期的做出来,我们称1-N的能力。


往往我们的工厂由原技术工艺为背景的大厂长,在规模扩大、产能提升,车间面积变大,人数增加后,发现变的力不从心,乱子变多,设备产能及人数更多 了,交期反而变更长、成本变的更高。



旧有生产模式与新市场环境的冲击


客户口的订单批量变得更少、交期变的更短,价格可能更低,工厂规模变大,车间规模变大,人员数量增加,而其生产周期变的更长,制造成本可能变的更高,异常协调处理的速率更慢。产销出现背离、混乱,最终导致效益剧减,经营困难。


面对内外环境的变化,我们如果改变?核心点是什么?


一个工厂内部的运营管理,简单来讲是管理好二个流,实物流、信息流。


实物流指:原材料采购回来入库后,快速经过各工序加工、流动,变为成品,再送至客户手中,变回现金的过程;


信息流指:对订单、产品的工艺、技术、订单信息,经上述7个环节高效流动,最终带动实现了订单资金的流动。


其实生产管理的二个“流”,可进一步归纳总结:“生产管理就是库存管理”


库存代表流动资金、库存周转率的高低,代表运营能力、在制品库存的高低代表生产交期的长短。总库存周转控制能力,不仅代表企业的运营能力,更能体现工厂的产资本价值。


好医生应辨证施治,对症用药,好顾问也应全面诊断、分步实施。尽信药不如无药,咨询也是一样。关键要找到工具、方法和企业“症状”的内在联系、背后的逻辑,在关键上进行突破。


过去8年的咨询经历中,在这一理念引领下,我们每个项目能能做到大于5倍的咨询效果。


最后想同你分享:


在做精益转型或咨询时,希望根据行业现状,企业当前运营瓶颈,全面梳理诊断后,再找出各阶段的运营瓶颈,在瓶颈上投入资源,饱和攻击快速见效,赢得项目收益的同时,赢得变革信心!