出发太久,就容易忘记目的地！精益变革、咨询也一样，在长期应用后，有时会忽略了其本来目的。
精益发源日本丰田，美国提练传遍世界，在不同文化、规模、阶段的企业应用后，演变出各类流派、工具、套装。
在500强工厂工作10年后转入咨询，在8年帮办式咨询时间里，让我有机会走进大量工厂，在实际咨询及调研过程中，发现许多企业误解精益方法，曲解精益的本质的现象。存在本末倒置，唯工具方法，甚至唯短期效果论。
他们经常忽略了精益发源的本质、根本，同时也忽视了不同规模、阶段，工厂运营组织模式的重要性。有句话讲，结构效率大于运营效率，这句话在这同样适用。生产运营组织中，先有支撑精益的组织、职能，再提升精益运营，会事半功倍.
我们绝大多数制造工厂，在改革开放40年中，生存、成长、发展起来。而近10多年里，其内外部经营环境都在发生着改变，而许多企业家前期重经营、轻管理，内外部环境发生改变最开始时，并未觉知，当发现问题严重时，又盲目行动、依靠人制，错失变革时机，浪费组织热情。
工厂的经营，精益管理的本源是满足适应社会市场环境的结果，满足市场客户的诉求。精益是被时代、环境所倒逼出来的。只有站在更高层面看待我们的现状，方可揭开精益生产的神秘面纱，如不能透过现象看到其本质，就极可能忘记了目的地！
举个例子：现阶段下，交期延误是工厂普遍痛点，那是什么原因造成的，各企业间有其共同的内在联系么？
交期即客户下达订单后的拿到产品的所经过的时间，即交货期，也称前置期。工厂都是希望交期越短越好，可以更好的抢单、更低资金的运营工厂，更好的赢得顾客的满意。
交货期是每个工厂的痛，一旦交期延误，轻则客户投诉、重则货值折扣、订单索赔、丢失客户，说起来满眼都的泪。
交期能否避免，压缩？
整个交期完成的过程，要经过客户下单、产品设计、采购原料、加工原料、成品组装、出货运输、配送安装7步骤。
当然与你工厂产品、服务标准化程度，或订单组织模式的不同，会存在一定程度上的差异。
我曾经的一个客户，生产通信铁塔，典型的设计生产安装一体化的企业，拥有上述完整的7个步骤，每个产品交期在18~30天。而另一家客户，产品是OLED发光显示材料，只有2个步骤，根据客户需求预测进行备货，然后接正式订单后直接发货，交期只要24小时即可。
同样的工厂，无论哪些模式、哪种规模，上述的7个步骤必不可少，大到航母级工厂的富士康，小到街边煎饼摊，只存在处理的周期长短、次序上的差异。
所有工厂的外部环境已变化
每家工厂都会有客户、都会有外部竞争，可以称之为外部环境；工厂也都会有有原料加工、组装加工，要有生产车间，配套的生产组织方式及组织中的人，我称之为工厂内部环境。
我们外部环境受两个因素制约在发生着变化，第一是：消费者消费习惯，第二是竞争对手的参与，竞争环境的加剧。
哪消费都是谁？有何习惯的变化？
无论你的企业是2B,或是2C，最终是人在直接消费或间接消费掉你的产品，苹果供应链的部件生产商，将部件交给了富士康组装成成品，配送至苹果全球渠道，最终到消费手中使用。街边阿姨的煎饼，直接被站在摊边的小伙几口吃掉。
消费者的习惯随工业社会发展，人们对商品需求层次，由原单一的物质需求，向物质、精神双重需求演变。
人们不再想要颜色功能单一的手机；款式、材质单一的服装，每天口味一样的食物。
处于消费者终端品的工厂、为其提供半成品、原材料制造工厂或中间商、流通商，均会受其影响，如供应链或内部生产计划管理不当，会因终端消费者的一点小波动，形成后端巨大的变化、波动。
工厂的外部竞争环境也在改变
最近服务过的几家企业老板，都在讲现在更难了，竞争太激烈了，客户除了货期紧缩外，批量也变少，在价格上，有时相差0.5%都可能失去订单。
工厂内部环境也会变
工厂无论是市场、销售导向，还是技术研发导向，产品适销对路时会快速发展，工厂建设运营发展初期追求产品、工艺、产能，做出来为首要任务，我们称之为0~1的能力，这时工艺技术主导为重；
当工厂产品适销对路，后进入快速成长，产能、规模快速扩充，工厂的产能、车间数量、面积、组织中的人数、结构也在发生着改变。这时工厂不仅要追求能做出来，且更高效、低成本、短交期的做出来，我们称1-N的能力。
往往我们的工厂由原技术工艺为背景的大厂长，在规模扩大、产能提升，车间面积变大，人数增加后，发现变的力不从心，乱子变多，设备产能及人数更多 了，交期反而变更长、成本变的更高。
旧有生产模式与新市场环境的冲击
客户口的订单批量变得更少、交期变的更短，价格可能更低，工厂规模变大，车间规模变大，人员数量增加，而其生产周期变的更长，制造成本可能变的更高，异常协调处理的速率更慢。产销出现背离、混乱，最终导致效益剧减，经营困难。
面对内外环境的变化，我们如果改变？核心点是什么？
一个工厂内部的运营管理，简单来讲是管理好二个流，实物流、信息流。
实物流指：原材料采购回来入库后，快速经过各工序加工、流动，变为成品，再送至客户手中，变回现金的过程；
信息流指：对订单、产品的工艺、技术、订单信息，经上述7个环节高效流动，最终带动实现了订单资金的流动。
其实生产管理的二个“流”，可进一步归纳总结：“生产管理就是库存管理”。
库存代表流动资金、库存周转率的高低，代表运营能力、在制品库存的高低代表生产交期的长短。总库存周转控制能力，不仅代表企业的运营能力，更能体现工厂的产资本价值。
好医生应辨证施治，对症用药，好顾问也应全面诊断、分步实施。尽信药不如无药，咨询也是一样。关键要找到工具、方法和企业“症状”的内在联系、背后的逻辑，在关键上进行突破。
过去8年的咨询经历中，在这一理念引领下，我们每个项目能能做到大于5倍的咨询效果。
最后想同你分享：
在做精益转型或咨询时，希望根据行业现状，企业当前运营瓶颈，全面梳理诊断后，再找出各阶段的运营瓶颈，在瓶颈上投入资源，饱和攻击快速见效，赢得项目收益的同时，赢得变革信心！