哭泣的物料
上次带孩子一起去游乐园玩，我们到的时候稍稍晚了一点。当进入游乐园时，见到四处人头攒动欢声笑语，处处洋溢着欢乐，即便是排在长长队伍中的人群也不例外。
游乐园为增加经营产效益，会尽量多接受订单（游客），当顾客人数多到一定程度后，势必出现游乐设施不足，需要增加游乐设施的情况出现。
如果增加设施便会增加运营的成本，如何在不增加游乐设施投资下，保障游客长时间排队等侯的意愿，便是一个问题。
游乐园的做法是：
增加免费的公开的演出节目，并有秩序的在不同时段分别开放；投放公区域的广场音乐、进行街头流动表演：
在园区设施规划布置时，就要考虑任何地点内，都能让你感受到大型设施的刺激与欢乐；
并在各设施摆放小吃饮料玩具的售卖摊位，总之想尽一切办法来减轻游客在排队及等候时的不悦。
游乐园的盈利是来自游客的数量与游玩时间（满意度），他们在投入有限的游乐设施下，创造一种低成本、覆盖面广的项目，来换取游客的愉悦。
如此就可以最低限度的降低成本投入的情况下，维持更大游客满意度和更高的利润。
我与朋友聊起了这个话题，他问工厂运营管理是不是也应这样？我说优秀的工厂其正好与其相反。优秀的工厂一定要让他的“游客”尽可能的少排队，尽可能降低在“游乐园”的总时间。
可惜绝大多数工厂的经营者，都忽略了这个重要的问题。他们采取游乐园同样的作法，让更多的物料进入到工厂，并让他们长时间的排队等待。
假设工厂的物料是游客，进入工厂加工的过程，就是一次游览，如果我们长时间让他们排队，等待，却不为他们做些什么，面对如些的被冷落、让其排队等待，他们就变成“哭泣”的物料。
大量的半成品在哭泣
一间运作良好的工厂，其应该生产周期短、生产成本低、运营资金占用少。可惜物料没有生命，不会哭。
在现实中的工厂当中，存在大量这样的现象，不同的工序间、不同的车间，不同的区域，只要能存货的空间，就放置大量的排队物料、长期闲置的半成品。在工厂管理圈常说一句话：“仓库有多大，库存就能有多高”。
如果每个物料有生命、情感的话，他们一定在哭泣。因为他们长时间的在工厂排队等待，却不被人理会。让我们来看看这些“哭泣”的物料：
上图为：某建材企业大量的半成品库存
上图为：某材料制造企业大量的半成品库存
上图为：某材料制造企业半大量的半成品库存
上图为：某印刷品制造企业大量的半成品库存
上图为：某成套装备制造企业大量的原材料、半成品库存
工厂中长期停滞的物料，占用公司的资金、增加库存管理损耗风险、增加报废的机率以及管理成本。过多的半成品，同时还拉长了生产的交付周期，工厂停滞的半成品数量越多，说明工厂的交付周期越长。
如何缩短生产交期？工厂第一原理
提到生产交期缩短，就需要用到利特尔法则（英语：Little's law），这个法则是由约翰·利特尔，在1954年基于等候理论所提出的，我们可以称其为工厂第一原理。
其内容为：在一个稳定的系统（L）中，长期的平均顾客人数，等于长期的有效抵达率（λ）（注：Lambda），乘以顾客在这个系统中平均的等待时间（W）；或者，我们可以用一个代数式来表达:
L=λW
在生产管理中，也可定义生产过程中物料的运动过程的规律，即：
流程在制品数量=产品生产速率 * 平均生产周期
平均生产周期=流程在制品数量 / 产品生产速率
平均生产周期=流程在制品数量 * 产品生产节拍
其含义是，物料在生产线通过总时间等于工作量（在制品）乘以生产节拍（多长时间生产1件），当生产节拍是一定时，在制品数量越多，等待的时间就越多，因此完成整个流程的时间也就越长了。
再举个生活中的例子：
当我们就医时，每次实际的诊疗时间其实就是固定的几分钟，那为何我们在医院却要花费数小时？
大家会脱口而出：“是因为排队等候的原因”。因为医院各科室前排队的人数众多时，我们在每个队伍前都需要排队，浪费了大量的时间在等待。
因整个就医的时间长短，取决于医院排队的人数（在制品数量），当人数多时，我们总时间成倍的增加，反之当人数少时，时间成倍的在降低。
同理在工厂中：生产周期的长短，取决于各工序间在制品数量的多少。数量越多，周期越长，数量越少，周期越短。要压缩生产交期，就需控制在制品数量。
平均生产周期=流程在制品数量 * 产品生产节拍
巨头们（福特、丰田、高德拉特）的秘密
控制在制品的数量，既可以降低生产的周期，也可以降低库存及工厂的运营资金。
反之，如果过高的半成品数量在工厂各工序间排队等候，将会拉长生产交期，增加更多库存及管理成本，这是工厂巨头早已掌握且帮助他们成功的秘诀。
巨头们不遗余力的运用、挖掘、巩固这一秘诀：
福特：通过将整车分解成多个部件来使用流水线的组装，再通过严格控制产品间距的方式，来限制流水线上在制品的数量，从而实现在最低在制品数量下，完成整部汽车的组装。
早在1926年，福特就将钢材变成一部汽车的生产过程，控制在81小时之内完成。
丰田：在福特流水线的基础上，通过其看板系统，控制各车间、工厂、供应链仓库间存货箱大小及数量，来实现控制在制品数量的目的。
通过其全面看板系统的运作，供应链上的各个公司，共同压缩库存数量，来实现交付周期的缩短。
TOC理论（高德拉特博士创建）：是通过DBR(鼓、绳、缓冲)的方式，来控制投料的数量与时机，从而实现压缩半成品数量的目的。
降低半成品数量，就可提升工厂赢利！
当我们希望增加工厂赢利能力时，我们选择增加产出效率，选择降低半成品数量，便可实现更低的库存、生产周期及管理成本，便可实现更低的成本与更高的竞争力。
据我发现，近80%工厂的生产交期有20~50%的下降空间。
如果你想提升工厂赢利能力、增加工厂竞争力，请试着走进你的车间，查看每个工序间的半成品数量，检查物料标识卡上显示的存放日期，你会发现大量的呆滞半成品。这些长期排队但“不会哭的游客”，才是你阻碍你工厂赢利的原凶。
提升运营赢利能力，缩短生产交期，请从压缩在制品数量开始！
