企业管理者们要平衡控制与效率的关系，没有效率的企业是无法持续生存的，按照马克思的说法，其投入于产品与服务中的劳动时间超过了社会必要劳动时间，无法获得应有的利润；而失去控制的企业则更加可怕，只能用“盲人骑瞎马，夜半临深池”来形容，这时的效率只能用来评价其奔向死亡的速度。
换句话说，在企业管理者的心目中，“效果”、“做正确的事”、“控制”三者是密不可分的。在诸如ERP系统等信息化投资前，企业管理者的犹豫不决，不会是因为不理解信息化提升效率的能力，多半是因为信息化带来的感觉是“控制力减弱”！在实施ERP系统之前，我们靠规章制度和实践经验来管理，除了海量信息造成的数据准确性、及时性失控外，大部分的管理者认为自己的经营运作系统是可控的。在信息化所提倡的“流程再造”、“信息透明”“方法变革”等思路面前，似乎每件业务——从个人的操作方法到部门的职权界限、公司的整体流程都处于变化之中，是否还能保证原来的控制力都不敢说，更不要说提高控制力了。
那么，ERP能够帮助企业解决控制问题吗？或者说，ERP能从哪些方面给企业的内部控制带来帮助呢？我们试着分析一下。
首先，我们要明确内部控制是什么，它包括什么内容。根据1996年美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第78号》（SAS No.78），内部控制的定义是“由一个企业的董事长、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：（1）财务报告的可靠性；（2）经营的效果和效率；（3）符合适用的法律和法规”。在这个准则中，一个合理完整的内部控制包括五个部分，分别是控制环境（Control Environment）、风险评估（Risk Assessment）、控制活动（Control Activities）、信息与沟通（Information and Communication）、监控（Monitoring）。
我们就上述内部控制的每个组成部分来分析ERP与内部控制的关系，看看ERP会给内部控制带来哪些影响，ERP是如何带来这些影响的。
控制环境 指董事会与管理层对内部控制的态度、认知度和行动。包括如下几个方面：
员工诚实性和道德观。这就是我们经常说的“企业文化”层面的内容，作为一个管理信息系统，ERP似乎与之没有直接关系，因此，在某厂长说ERP是一种企业文化后，受到了不少的批评。其实，作为一套钩稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统，是可以帮助管理层塑造“诚实”的文化的，对于违规的事情，从“不敢”到“不愿”的路很近，从“天知地知只有我知”到“放纵”同样只有一步之遥。
员工的胜任能力。由于在设计时，系统中固化了很多预测、执行的方法，ERP可以大大提高员工的胜任能力。例如在接受客户订单时估算成本与完工日期、月末当日结账出具财务报表、按照生产计划与库存情况精确采购、在多品种小批量模式下合理安排生产任务，即便是经验丰富、能力极强的员工，也无法胜任，有了ERP作为工具，计算快捷、又有模拟能力，却又不算什么难事了。
董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层，审计委员会、独立董事是否能够完成其监督职责。对于这点，ERP的确无能为力。
管理哲学和经营方式。这一点与“员工诚实性和道德观”相类似，只是一个是从员工的角度出发，一个是从管理团队的角度出发。通常我们认为，ERP系统的建设过程，就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施，标志着企业的管理哲学和经营方式向“精确”、“快速”、“量化”的转变。
组织结构。除非企业有极大的决心，否则在建设阶段，ERP一般无法改变企业的组织结构，即便改变，也应该归功于业务流程重组的效果。但是也很难想象，一个企业的信息传递方式、权责体系发生了变化，而组织结构一如既往不加以调整的。因此，在系统的运营过程中，ERP将首先解决组织结构中的信息传递问题，再解决业务流程的顺畅与规范问题，最后，ERP将潜移默化地将企业的组织结构带向合理化。