为何对手报价比我们成本低？
上次为某公司做准交率提升项目时，总经理提到一个工厂普遍存在的问题，他说现在市场竞争越来越残酷，客户订单批量越来越少，订单的交期越来越短了，加急单也越来越多，最难理解的是，有时别人的报价比我们成本都低！
我讲，那是因为他们在利用其”利润暴增区“的产能，在同我们竞争，只要我们产能利用率提高到一定程度，便同样可以进入到”这个区域“，那时我们也用拥有同样低的成本和更短的交期参与竞争了。
那什么是利润爆增区？
传统的成本会计将制造成本分为固定成本和变动成本，当我们挖掘产能，并采取不同的成本核算策略时，就有机会产生利润爆增的效果。
固定成本：工厂中不受业务及生产量大小而固定发生的成本。比如：厂房、土地、设备、管理人员工资等。
这类成本在现成本会计中会用分摊的方式计入到产品当中。也就是一定期间内，将这类成本的分别分摊对应的产品、服务当中，无论此阶段产品生产数量的多少，均按比例进行分摊。
变动成本：指直接发生在产品生产、服务过程中所消耗的成本。比如：购买原材料及电力消耗费用和直接人工等。这种成本随产量的增减而变化。
盈亏平衡点：当企业产销售量达到一程度时（举例：如上图中产能利用率40%的点），固定成本分摊到对应的产品后，此时固定成本加上变动成本与市场售价一致，企业就实现的盈亏平衡，这个位置称其为盈亏平衡点。
盈利区（现有利润区）：企业能维持运营一定需要盈利，当产销量高于盈亏平衡点（举例：如产能利用率60%点）时，我们即进入了盈利区。
此时将固定成本分摊到每件产品上的值，加上其变动成本值低于市场售价，这时公司便实现了盈利。
利润爆增区：如我们工厂管理得当，产销协同良好，产销量可进一步提升，当产销量越过现有利润区（举例：如图中利用率60%）时，我们可将原有固定成本不再分摊至新增的产能当中，此刻产品的成本则只有其变动成本，此时便进入了”利润暴增区“。
当我们的产销量越过其原有利润区后，便可进入了”利润暴增区”，这部分增加的产能成本，远低于我们原有成本。这就是为何别人可以报价比我们成本还低的原因（市场恶意价格竞争不在讨论范围）。
总经理若有所思的说：这不是不按套路出牌么？我讲，是的，但是这个机会是我们给别人的，因为我们产能没有挖尽，且现有的成本核算方式存在误区，造成我们本可以承接的订单，拱手向让，成本会计已成为生产力的头号杀手！
工厂生产力头号杀手：传统成本会计
不仅如此，传统的成本会计还会引发很多疑问，比如：
高利润的订单、产品，真的一定挣钱么？
"赔钱“的订单，我们真的不能做吗？
投资自动化设备或机器人，就一定能省钱么？
对公司各环节一致的削减成本，总成本就一定能降低么？
当我们增加产能时，就一定能增加利润么？
在仓库中的存货，就一定是利润流存么？
答案是：不一定！
解释上面的问题，需要先了解成本会计制度产生的历史背景，了解这个背景环境在当下有没有发生变化？当下的环境，为何会与传统成本会计理念形成冲突：
传统成本会计制度是几十年前计划经济的产物，当时产品单一，迭代速度慢，产品为卖方市场供不应求，从不担心滞销。
最主要是产品工艺单一、设计制造也相对简单，产品的附加价值低，所以当时的产品变动成本占比较低，而且比较稳定。
在传统成本会计环境下，其主要任务是解决各阶段产品成本的核算（计件工资），在这样模式下，将占比较低的固定成本，直接按人工工时比例分摊。用这样分摊方式，对结果不会造成大的差异。
当采取间接成本分摊的方式核算，并在管理上考核各工序的产能、成本及效率，甚至直接采取纯计件工资制的方式。
在这样的方式下，各工序为了降低成本、提高产能，在当时供不应求，大批量生产环境下，倾向于更大批量的加工生产，哪怕短期内没有订单，没有计划，有时甚至在原料不齐套的情况下，仍开足马力持续生产。
过多的半成品造成更长的交付周期，更多的成品会造成更高的资金占用，更大的加工批量会增加供应链整体的库存量。而以上做法则与当下市场经营环境背道而驰，甚至形成了阻碍。所以TOC创始人高德拉特博士，在不同场合不遗余力的宣杨传统会计是“生产力的敌人”这一观点。
走出成本误区，用有效产出会计
TOC发明者高德拉特博士，在他的《目标》一书中提出了”有效产出会计“概念，这个概念有效规避了传统成本会计的一些弊端。他在不同场合不遗余力地宣扬传统会计是“生产力的敌人”这一观点。
哪什么是有效产出会计？有何妙处？
在介绍前，我们先了解一下工厂的机理，有人将盈利的工厂比作是一部印钞机。当我们投入资金购买相关设备资源，建设成工厂，再将原材料投入到工厂中加工，变成价值更高的产品，交给客户赢得利润持续运转。
将工厂比做一部印炒机很贴切，首先将钱变成工厂的厂房、设备、机器、管理团队，我们称其为运营费用（OE），有了订单再用钱购入原材料（材料），进入这部“机器”当中，经过加工及组装的一番运作后，变成了高于原材料价值的产品（增值T），销售给顾客换回更多钱。
在这个过程中材料有可能会滞留在工厂或供应链的销售环节当中，我们称其为库存（I)。
一部运作良好的印钞机，我们评价的标准可能是：印刷效果好、速度快、产量高、能耗低、易维护，最好还不要卡纸，要开就开，要停就停。
高德拉特博士巧妙的将这个过程用一副图来表示，如下：
T: 有效产出(Throughput,T)，售价–材料成本（材料成本含外包成本）
OE: 营运费用(OperatingExpense）是产生T所需花费的钱，它是公司的经营固定开支，即使不开工，也必须支付(如管理薪资，租金，折旧等等)。
I:投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例如存货，应收帐款等)
对应工厂这部机器，通过有效产出会计（TIOE）来评价，我们希望的结果是：T增加、I和OE降低。
一部机器的最大产能，不取决于它最快的部分，而是这机器中运行最慢的部件所决定的。
对应于工厂来讲，决定工厂的产能不是由某一个工序、部门所决定的，而是由产能最低的那个环节所决定。
也就是说：
工厂这部机器产出T的大小，不由产能最高的环节所决定，而是取决于瓶颈工序的产能。瓶颈工序的产能决定了工厂的产能，瓶颈工序上损失1小时，代表整个工厂损失１小时。
在非瓶颈工序上，其产能高于瓶颈工序的部分，其实是无效的，无法产生价值的。而在传统的成本会计核算方式下，会引导各工序一直提高效率、增加产能，最终变成库存，同时还会带来更多的管理负担。
举个生活中的例子：
我们医院比作一部让人变得更健康的机器 ，我们病人（材料）进入医院看病，经过医生及设备的治疗（加工），就变得健康（增值）起来。
那在医院最大产能取决于哪个部门呢？肯定不取决于挂号，药房，也取决于医生的就诊速度。那会是哪里呢？
有人会说是病房的床位数，因为经常住院时要预约等床位，所以那里是瓶颈。其实答案是手术室，因为医院的手术室产能限制了住院病人的流动速度，所以在手术室前有大量的等待病人（呆滞品“捂脸”）。当医院手术室产能担高1小时，整个医院的产能就提高了1小时。
当手术室的总生产节拍缩短1小时，所有病人整体就诊周期所节省的时间，就病房总人数乘以1小时。
如果手术室是瓶颈，我们一味的增加病床数量，其实并不能增加医院的就诊产能，反而添加加更多的管理困扰。
用有效产出会计如何指导做决策？
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高利润的订单、产品，真的一定挣钱么？
答：不一定，要看订单占用我们瓶颈资源的时间来决定。
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"赔钱“的订单，我们真的不能做吗？
答：不一定，如果订单不占用我们的瓶颈资源，用其它工序生产即可完成，就能做。
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投资自动化设备或机器人，就一定能省钱么？
答：不一定，如果自动化设备的投资／机器人的效率提升，不在瓶颈资源增加产出，就毫无意义。
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对公司各环节一致的削减成本，总成本就一定能降低么？
答：不一定，如果在瓶颈资源上消减成本，降低了有效产出，可能会成本更高。
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当我们增加产能时，就一定能增加利润么？
答：不一定，非瓶颈工序上增加了产能，只会增加库存，让更多的钱变成存货，在工厂内排队，储存在工厂内。
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在仓库中的存货，就一定是利润流存么？
答：不一定，仓库中的存货，因市场变化，极可能报废，同时占用资金，所有不能算为利润。因此更不能将固定成本分摊给它们。
现实工厂中有大量的不良品堂而皇之，经过”验收“进入仓库冒充成品。
有效产出会计与传统成本会议的差异
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有效产出会计认为，只有销售完成才可计为收入，而成本会议只要生产加工后，即可纳入成本核算分摊。因此会鼓励加大无效生产，增加库存的同时，摊薄生产成本；
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有效产出会计认为，系统的产出由瓶颈决定，而成本会计的假设所有工序是一样的重要，从而导致了成本会计经常出现决策失误。
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有效产出会计认为，企业系统的能力，不取决于企业各价值链条“强度”，加强其它非瓶颈环节的强度，对企业总强度无效，而成本会议以链条的“重量”为衡量标准，加强每个链条的强度，均可增强企业价值。
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TOC有效产出理念，强调整体目标最大化，不追求非瓶颈工序的高效生产