个人观点，仅供参考
一、不良效应和恶性循环
1、生产管理观念和意思落后
以成本和效益为核心，没有把客户满意度、客户服务水平为衡目标。把费用控制作为主要手段，致使非生产人员（指挥和领导）编制受限，反而造成了准交率低、交货周期长，作业效率低现象（资源产出效率极低）。
2、生产管理方法落后
工厂整体布局不科学，物流路径非常不科学：路径长且物流对冲严重，极大浪费人工。
车间的设备布局不合理，未按照物流走向布置设备，物流和产品流转不科学。现场5S差，员工怠工、待工等非作业时间差。员工作业过程设备化、工具工装化程度低，手工作业多，作业效率低。
无月计划、周计划和日计划，以完工计划代替开工计划，计划控制精度差。
3、组织结构不健全
没有独立的工艺部门，没有独立的PMC部门，没有核心的生产组织体系。生产计划、采购和仓库分属不同的部门，协同性较差。
无PMC部门，造成了无核心指挥部门，协同性差。
4、基础数据差，经验管理为主
虽然很早就上线了金蝶K3 WISE的ERP系统，但是版本比较老，并没有得到较好的更新。ERP系统仅仅使用了进销存和财务系统，并没有使用生产管理系统。
物料编号、BOM和库存均存在较大的瑕疵，BOM的不紧没有分级，而且错误率也比较高，更没有BOM的校正流程和机制。
自制件的入库数据较差，甚至成品均不能及时、入库。仅仅成品做出库处理。
没有标准工序、没有标准工时，目前为止还是计时工资。
外购件的即时库存相对较准，但是自制件未走入库和出库流程，**的齐套控制无法实现。
5、缺少规范的运作体制和机制
到目前为止并没有规范的订单评审和确认、产品设计和投放、物料需求控制、生产计划投放和控制等成熟的运行机制。作业过程还是以口头、纸质为主，数字化和信息化的能力较弱。
无计划、无调度和无改善机制，协同性极差。
二、改善目标
1、建立稳定的生产运作体系，建立以订单优先序为核心的生产机制，提升准交率。
2、逐步建立起以计件结算为核心的员工薪资体系，逐步实现员工薪资计件化。
三、改善工作任务书
1、生产计划改善任务
四、已采取的改善措施
1、强化计划组织
明确以计划员**计划为主的PMC部门，建立起*总总直接领导的计划体系。
明确以日调度：计划、车间、采购、仓库等人员，以销售订单为核心的优先序、齐套生产作业机制。
明确销售订单交货周期、交货日的控制机制，尽量控制插单、急单的发生。
2、建立以销售订单优先级为依据的生产任务作业体系
区分了所有销售订单的优先级：正常订单 > 特殊客户订单 > 备货订单
建立了以订单交货周期消耗为依据的订单优先级：黑色（订单延误）>红色（快延误）>黄色（正常）>白色（少投料）。
明确了订单集批的依据：允许集批，但是白色区域的订单任务并批时，需要*总批准。
明确了销售订单关闭的顺序：先关闭正常订单，再关闭特殊客户订单，最后关闭备库订单。
欠货只欠备货订单，不得欠正常订单、特殊客户订单。
明确了生产任务的关闭机制：日调度会时，现场关闭任务。
清理了销售订单，并区分了正常订单、特殊客户订单、备库订单。
设计并实现了PMC作业系统：开发了适应甲方需求的小软件系统，实现了正常订单、特殊客户订单、备库订单的黑、红、黄、白的输出。
图1 甲方PMC管理系统
3、建立以班组计件（**班组）为试点的计件工资结算体系
确立了计件工资的核算模式：顺算模式。
确定了**（班组）的基础数据收集和核算公司。
正在进行ERP出入库型号、计件单价型号的对应表确认。
图2 **（班组）计件工资结算逻辑图
五、面临挑战
1、执行力差
很多工作部署后，迟迟得不到落实。
2、人力资源弱
由于组织结构不健全，而且PMC的人员数量、人员的技能均比较弱，基础数据不全，致使推进力度、速度受到极大的影响。
3、协同性差
各个部门都要改善的愿望，但是多部门协同时配合性差。各个部门的任务往往均落实到车间、生产部门上，而生产部门需要忙于生产任务的完成。许多任务往往得不到落实。
4、改善周期长、见效慢
由于能力做，执行力又差，致使改善进度慢，效果差。反过来影响下一步的改善工作。
5、高层领导支持力度弱
高层领导想支持，肯支持，但是中层和基层能力弱，致使高层的支持无法落地，无法得到中层和基层的有效落地。
六、下一步改善建议
6.1 已有改善的巩固和优化
任务一：生产计划控制
1、有效执行优先顺序开工、报工和关闭机制
已经用软件将甲方所有的生产任务按照交货日、交货周期根据模型计算，确定了生产任务的优先顺序：
最高：黑色，订单已经延误
次高，红色，订单即将延误
中间，黄色，订单需要关注
较低，绿色，订单处于正常状态
很低，兰色，订单不允许开工（或者，必须经过核准后开工）
图3 **生产任务优先顺序示意图
2、订单报工
建立每天由**、**、**三个车间、PMC计划员、出运员、采购员（必要时）组成的调度会议。并确定如下事宜：
第一，检讨前日的完工状态和异常修补措施和资源配置。
第二，稽核当日、后一日生产任务的齐套和所需要的协同事宜
第三，关闭可以关闭的生产任务，并按照以下顺序结案：正常订单→特殊客户→公司备库。
任务二：计件工资结算
1、软件完善
已经根据甲方现有（**）计件结算的模式和可以收集到的基础数据，编制了**成型工段集体计件的模型（本周现状安装和调整）。
2、计件工资使用和完善
根据多个月的测试数据核算并与2018年实际发放的工资对比，调整工资定额、标准机型-非标机型折算系统、标准批量与非标准批量的折算系统，进行并行测试。
注：计件工资完成数量基准：当月在ERP完工入库量。
3、计件工资正式上线
依据测试和调整值，**成型班组首先使用并推广至全部。
6.2 剩余任务的推动
由于甲方的生产制造系统存在组织结构、人员编制、供应链流程、基础数据、管理方式和方法一系列的问题，变革的范围、方式均非常大，建议如下：
1、在忙季前和忙季中，就进行6.1任务的推动，降低人天投入。改善处于准静止状态。
2、在忙季结束后，实现较大范围和变革。
第一，是组织结构的变革
目前甲方的制造体系基本上是处于一个较大部门：制造部。是与采购和仓库平级的一个部门，战略地位不够高。没有PMC部门且PMC部门的人员配置不佳（少且能力弱）。其余部门的人员配置也十分欠缺：缺**车间主任和配料组、缺工艺人员等。
未来需要整合生产和现有的采购、仓库，实现大的的交付系统：
图 4 改善后组织结构图
图5 标准PMC组织结构和人员编制
第二，人员编制优化
在三个部门必须进行人员优化：
A、PMC
需要在PMC加大投入，增加专职的物料控制（将人员从目前的采购部门调入）、计划（至少2人，一人负责**和**计划、一人负责**计划）以确保物料的可得性。计划员作为计划主管保持不变。
B、工艺
新增至少两名工艺人员，其中一人负责甲方现有产品的工艺和工价的编制、校正和维护。一人负责图纸、物料和BOM的完善。建立起完整的BOM和图纸管理体制和机制，确保生产处于可控状态。
第三，供应链流程优化
建立起从销售订单评审、录入系统、物料需求和采购订单下达和跟催、物料入库、生产任务开工和齐套出库、半成品/成品入库和工单关闭的完整作业流程。
建立起客户订单、客户备货订单、公司备货订单的缓冲机制，分别建立MTO（订单式生产）、MTS（备库式生产）转化为MTA（可得性生产）的业务模式（标准机型、特殊机型。特殊机型的制造周期、标准机型的库存水位等）。
建立起订单异常、缓冲异常、质量异常等生产过程异常的协调机制和改善机制，建立起日调度会、周工作例会的管理和控制机制，确保生产过程有效控制。
第四，建立和完善基础数据并用好ERP系统
逐步完善BOM（编制、发布和校正）、图纸、工艺和标准工时的基础生产管理数据，避免在技术源头上出现较大的失误和错误，以免对生产过程造成较大的伤害。
逐步完成库存物流的优化，改变出入库的流程和机制，校正即时库存数据，实现实物与ERP账目的同步和准确。
第五，采用基于客户订单的拉动系统
建立起以“MTO销售订单交货日”、“MTS备货成品库存水位”为拉动点的生产任务、采购订单的优先顺序体系。
建立起“采购订单优先顺序”、“生产任务优先顺序”的物料跟催、生产任务单投放（开始领料）的可得性控制系统，以确保总妆前齐套。
建立起**车间的仓库配料机制并实现中、小批量的投料，加快**车间的订单齐套（整车发运），增加流动性。
建立起的计件工资体系，并监控焊接工段的任务完成情况，确保工厂整个瓶颈产出。
第六，上述五个管理动作的改善，必须得到总经理及高层领导的共识，并投资相关资源（尤其是计划、工艺人员）才可以得到有效实现。