个人观点，仅供参考
摘要：赵智平老师是TOC、精益、六西格玛专家。尤其在TOC领域，赵智平老师在MTA（可得性制造）、TOCR（配销）、TP思考流程等具有很高的造诣。昨天，赵智平老师提出了“不能及时出货、生产不能满足客户需求个案分析”，提出了几个问题，今日特此响应。
注：黑体加粗部分为原文，未加粗部分为答复。
对MTS与MTO混合环境个案分析的结论是“计划有效性低”造成不能及时出货，所以生产不能满足客户需求。为什么大生管加上7位小生管的辛苦获得这样的推论，那里出错了？
交期长怕来不及交货的预测、插单与工序断点多造成计划维护的困难？因为预测总是错误的？因为车间的波动、变异的冲击？因为在制品太多？因为高负荷工序波动大，影响了产出？因为局部优化的KPI？期待提早投料就有足够时间完成工作？……
对解决问题是否会思考：
1、如何设置、诊断并调节库存水平及决定何时、生产多少，避免要出货没库存缺货的情况？
答复1：诊断、设置、调解库存水平，其实有非常多的方法论：
其一，在MRP时，可以设置三个基本参数：最高量、最低量（安全库存）和经济批量。这样每次进行MRP时，可以自动生产生产任务单（自制件）、采购订单（外购件），以确保库存量以满足需求。
但是，此问题的关键是，其最低量、最高量、经济批量是需要依据客户需求的变化而调整，但是在日常管理中是很少做实时的调整，尤其在SKU比较多的情况下，手工调整的工作量和难度较大。
答复2：决定何时、生产多少，避免要出货库存缺货的情况？
其实，在MRP运算时间，已经依据生产前置周期、采购前置周期自动生成了自制件相关的生产任务单、外购件相关的采购订单，而且依据两个前置周期（生产、采购）设置了生产任务单的开工时间、完工时间、采购订单的需求时间和到货时间。不存在这个问题。
但是，MRP方法很难在实际的生产场景中得到好的应用，其原因是：MRP很少考虑变动性，即：MRP是默认开工日期、前置周期（生产、采购）是固定不变的，但实际的场景是因为变动性（供应链的牛鞭效应等），其开工时间不确定外，生产前置周期和采购周期均不是固定值。其根本原因是里特定律（WIP=TH*CT）的限制。
所以，最好的实际场景是，我们需要采用TOC的DBM（动态缓冲管理）+MRP（物料需求计划）结合，才可以做到不缺货：
TOC的DBM来管理设置好的最大量、最小量，用MRP的方式来管理生产任务单、采购订单，并采用库存水平的高低来确定生产任务单、采购订单的优先顺序，并采用精益生产的SMED以缩小最小批量，保证补货的柔性。
2、是否可以只监控瓶颈（产能受限资源）负荷，降低计划维护的难度？
2.1 不排程，仅给出投产的优先序并让车间迁就、同步这个优先序（不缺货）？
是否排程，其实与控制优先顺序是无关的。
工厂的生产计划和排程，其实是两个不同的问题。就我自己而言，计划和排程的根本目标是目标的不同：
计划的目标，是为了满足客户的需求，有追踪、均衡和混合三种方式。我们常见的MTO、MTS就是为了追踪客户销售订单交货日、库存水平的缺货率，以提高客户服务水平。
而排程的目标，是建立作业的效率，而作业效率的首要目标是确定生产的稳定性。由于工艺特征的不同，往往需要集批、分批。而且集批往往是可以大幅度提升作业效率：如印染行业的染缸作业、热处理行业的气氛炉、网带炉作业、机械加工行业的不换刀、PCB行业烘箱、五金行业的冲压、电镀等等，批量越大越好，所以我们才需要SMED以减少批量。但是，像染缸、热处理等等是无法通过SMED来减少时间（前置时间固定），必须要集批来提高作业效率。
APS高级计划和排程软件，是可以通过合理集批的方式来提高作业效率：迁就交货日、迁就库存水平需求日，并在此基础上进行科学的集批，以减少非作业时间来提供效率。
2.2 对不备库存的“插单”产品准备对应的产能？
TOC的SDBR是需要产能做缓冲，而且一般工厂做生产计划时，往往是仅仅考虑5个工作日、8个小时来进行月、周、日的计划，而实际往往是周六8小时、每个晚上的2个小时的加班。即用加班时间来做产能缓冲。
但是，在APS高级计划和排程做计划和排程时，往往采用以下方式：
第一，所有订单的全部计划和排程
APS高级计划和排程做计划和排程时，不需要做月、周、日等计划，而且一揽子的所有订单（或预测订单）的全部产能、物料展望，时间可以无限长（订单需求时间有多长，计划和排程可以有多长）。
第二，产能的100%利用和展望
APS高级计划和排程可以对所需要的每一个资源（主资源、辅助资源）进行优先产能的排程，而且我们对资源进行维修、维护计划的录入，APS均可以进行有效排程，而且是有限产能的排程。
一般情况下，考虑工厂排程时间，需要考虑三种产能状况：
A、有限产能单任务：一个资源只能做一个任务，顺序加工。
B、有限产能多任务：一个资源可以在同一时间，完成多个任务：比如注塑机的一出多、冲压模具的一出二等等。
3、认为早投料可以及时完工的假设是对的吗？
3.1 为什么不齐套还投产？如何管理齐套？
不齐套投料，是基于早投料早结案的错误假设，是在工厂日常场景中的典型错误现象。
如何管理齐套？我们可以需要从多个颗粒度来考虑：
第一，从齐套的种类细分
齐套，我们需要考虑人、机、料、法、环。
人，作业员的数量、种类、技能等等，是否满足作业的需求。
机，设备、模具、工装、夹具、量具等等
料，BOM物料、BOM辅料和非BOM物料等
法，图纸、PFD、标准工时、SOP、SIP等等与产品、作业相关的技术资料
环，电、水、气、汽、灯光、噪声、EHS等相关的需求。
第二，从订单控制过程环节来考虑
订单（新产品、老产品）、工单、工序工单的各个环等等。
两者结合，齐套是一个复杂的过程，可以称之为大齐套、中齐套和小齐套。一般，中齐套的控制比较多：从订单完工环节，我们一般控制车间级的工单做齐套，齐套时往往考虑人、机、料的齐套控制为主，而法的齐套往往在NPI（新产品导入）中得到有效控制。
3.2 为什么不限制在制品上限并控制投料？为什么要限制？如何设置这个上限同时保护瓶颈（产能受限资源）的产出？
为什么不限制在制品上限并控制投料？是因为错误的假设：多投、早投是可以早产出、多产出。
为什么要限制（在制品）？因为里特定律告诉我们：WIP=TH*CT，开放的WIP量是与TH产出率和CT加工时间有限制关系。TH是有上限，多投就无益，工厂不可能比瓶颈产出的更多。CT有下限，不能快与工艺路径所需要的最小时间。最高产出率*最低的工序时间，就确定了最佳的开放的WIP。所以，我们需要控制WIP的开放，并坚持一个常量值就好。
如何设置这个上限同时保护瓶颈（产能受限资源）的产出？
生产运作是一个动态过程，而这个动态过程我们有两个期望值：
第一，客户服务水平最高（交期最短+准交最高、补货周期最短+缺货率最低），这个是外部对工厂的衡量
第二，工作的运作效率最佳：有效产出最大、作业效率最高、生产成本最低、惩罚成本最低，这个是内部对工厂的衡量。
要做到内、外部衡量指标的最优化，我们必须要进行有限产能的计划和排程，以确保工厂这个物料流动系统始终在迁就客户需求的情况下，实现有效产出最高。
要做到这个状态，必须要实现智能制造，我简单称之为“三化”：
首先，是精益化。要打好生产运作管理的基础，如5S、标准作业、SMED、单件流、TPM、TQM、全员培训等等一系列的基础作业改善，形成完整的、标准化的作业体系。
其次，是自动化。要在必要的工序环节、物流环节实现生产自动化、物流自动化，以减少变异和提高局部效率。
第三，是信息化。要把工厂运作过程的人、机、料、法、环等各个环节进行数字化，实现以数字化、数据化为核心的信息系统建设，并实现PLM、CRM、ERP、SRM、WMS、APS、MES等信息系统的集成。需要指出的时，APS在进行工序工单的优化控制投料是关键环节，缺少了这个环节的信息系统是不完整、不系统的，无法做到工厂级、工序级、实时、优化的控制。我们无法定义什么是智能制造，但是我们一定知道Excel肯定不是智能制造。
用APS可以非常方便地实现受限资源（瓶颈）的产出。因为每一次的计划和排程均实现了计划和排程时刻始，至未来的最优化投料，是平衡各个资源的优化投料（不用APS是无法实现，而且SDBR是不做资源优化）。
以上是我对赵智平老师的回复，希望对大家有帮助。