这其实是2000年的一篇旧文，回顾历史，感受一下计划的发展历程。仔细想想，这18年来，到底哪些改变了，而更多的是哪些没有改变！
生产计划的重要性是无论怎样强调都不过分的，从长期经营计划到中期。年度计划，短期的月份计划，周计划，日计划生产计划决定了公司大多数人员的工作，如果没有一个稳定的计划，公司的运转就会陷入混乱的局面。
为保持生产的稳定运行，在生产不稳定前提下，生产计划就成为调和其中矛盾最有效，也是唯一的方法。生产尽可能的保持均衡，并完全满足用户的需求，是生产计划人员梦寐以求的目标。
下面首先对生产计划的分类和作用作一个简单的介绍：
1 长期经营计划 长期经营计划通常是针对未来5年或更长时间发展的战略问题。其目的在于为长期生产能力需要和资源配置做准备，按照未来的销售水平，新产品等发展的要求实现未来的企业目标。在公司内部，企业经营计划由财务控制部负责，计划周期为5年，每年滚动编制。生产部门则没有编制相应的生产计划，由此可见，对企业生产能力的平衡的规划并没有纳入公司的生产体系。
2 中期生产计划 中期或者综合计划着眼于未来一至二年的时间。它需要明确制订如何根据现有的被认为基本固定的生产能力来满足市场需求的详细方案。公司的综合计划如今分为A与V两大品牌，V品牌年计划具体品种细化到车型大类，时间具体到周；A品牌则由于其特殊性具体品种细化到车型，颜色，内饰，装备等。年度计划是制订依据是经营计划和销售需求预测，由于预测的不确定性，一般年度计划一年中大约要变动4～5次甚至更多，这在很大程度上影响了诸如进口零件订货，能力配置等。
3 短期生产计划 短期生产计划控制是处理日常生产活动，保证用户的需求得到满足，资源得到有效的利用，由于其时效性，生产计划人员的大多数时间用于处理短期计划。短期计划中最重要的就是月份生产计划，公司的一切生产活动，均以其作为基本的依据，从冲压，焊装，油漆，总装，发动机，变速箱，物料供应，能源需求等所有活动都受其控制。除了月份计划，短期控制中还包括了周计划，日计划等许多细节问题，属于现场控制范畴。
当今的汽车市场快速多变而且不易预测。用户根据自己生产，工作，生活的需要和经济承受能力，对汽车的品种，规格，颜色，与需求数量呈多样化，个性化的发展趋势，而且这种多样化，个性化的要求时间稳定性差，对产品的性能，质量和可靠性要求明显提高，对交货期的要求也越来越短，否则就会丧失时机，被其他公司夺走。由此可见，时至今日，已是顾客驱动市场，市场引导企业。所以说，那些能以高质量，高性能的产品与服务对顾客需求作出快速反应的企业才能生存，而那些坚持传统不变，脱离市场的企业，只能逐渐被市场所抛弃。面对这一“残酷无情”的市场，企业必须不断创新，而且永远不能停顿。
不同的批量的制造对制造系统的物流与设施规划，生产的组织与管理，生产工艺与技术，设备与工具的完备性，生产计划与控制以及对生产资源的利用等有决定性的影响。
未来的生产系统应该满足下列要求：
1 灵敏，对急剧变化，不可预测的市场需求响应灵敏度高。
2 快捷，对其实现用户需求的反应时机短。
3 有效，能准确有效的满足用户的需求。
市场的不确定性和生产的均衡性之间的冲突。
生产计划的内容与形式与生产的内容从91年到98年初，公司要车型仅有一种，在这种情况下，生产计划也仅仅是单一的一张表，无论从焊装，涂装，还是总装，都不存在多品种混流问题。但自从改型车正式投产之后，原始的生产计划方式已远远不能适应当时的生产及市场需求，为此，在1998年4月份，生产计划开始实行顺序计划方式，这在当时最主要的作用是解决了诸如保险杠，后视镜等的表面颜色件的配套问题，给配套厂家的生产和送货解决了十分紧迫的实际问题，同时也加强了生产管理在整个生产系统中的地位，轿车厂四个车间，采购部等与生产密切相关的部门都以此来安排有关工作。生产顺序计划在当时的环境下曾对生产起到十分明显的作用。后来，为解决零件送货准时化，动态监控现生产状态，生产控制系统从涂装出口到合格入库开始得到使用，进一步加强了整车控制，减轻了生产计划人员的工作负担，对提高公司的生产计划水平起到基础性的作用。但随着时间的流逝，原有的生产顺序计划现在看起来已难以满足目前日益频繁变化的销售需求。进入99年后，生产计划的更改次数几乎达到了平均每周一次，往往是新一轮计划刚刚编制完毕，更新的销售需求就接踵而至。从某一方面说，也许是销售的预测工作不太理想，但从竞争日益激烈的市场迩言，生产系统的快速反应，不正是将来生产管理的最终目标吗？在未来的竞争形式下，生产系统如何满足日益多变的用户需求，如何在尽可能的情况下以用户需要的时间，质量交货，是生产管理人员需要仔细研究的课题。
V品牌生产计划系统的改进首先需要明确一个观点，即：
顾客的需求永远是第一位，生产管理的目的就是要千方百计满足市场。
目前现有的生产计划主要存在以下几个缺点
1 生产计划不适应销售计划的频繁改动，现有的月份生产计划在进行改动时，实际改动周期是一个月，这个时间过长。
2 生产计划还是手工编制，严重制约了编制效率。
3 现场的监控还仅仅限于涂装之后，焊装，涂装车间属于失控状态，计划人员对现场的把握时间性不够。
4 生产计划的编制程序一直未能确定，没有形成相应的流程图。
为对公司的生产计划进行改进，首先需要加强生产与销售的联系。在目前的情况下，销售和市场经营部门与用户在一起，但他们不会很了解也不会很关心产品产量和生产能力；同时生产部门与最终用户之间也没有沟通的渠道，制订计划是为了适合本身的利益，即满足其内部排定的时间表和最充分地利用资源。如7月末8月初的厦门出租车生产，就是由于生产与销售平时联系不够才造成临时安排，给生产与销售造成很大的被动。对于生产与销售的联系，在现有的情况下可以采用多环节协作的方式：供应链和用户链进行协作，根据向最终用户销售的近期情况共同制订计划，排出时间表和组织发货（而不是根据内部效率和可利用的能力各自独立地处理与用户的需求），其共同的目标就是－快速反应。由于公司的组织结构特点，目前销售与生产的关系结合不是十分紧密，只是一两个人在经常互通信息，销售计划的制订人员对生产不是十分熟悉，同时生产计划人员对销售活动几乎一无所知，在这种情况下指望通过互通信息来进行协助，无疑于纸上谈兵。因此，公司管理层应该对此采取一定的措施。来从组织机构上强化生产与销售的交流。如是否考虑生产计划部门，整车发运部门，销售计划部门定期进行交流，或者部分职能进行合并。也就是说，销售发运及生产计划应是一个整体，而不是人为地割裂开。如今生产系统包括上端供应链都在采取各种方式提高生产及物流管理水平，如计算机联网，准时化供货等一系列新的管理方式，所有的一切都是为了形成高度同步的用户链。这里的时间概念是严格的。每个时间阶段都几乎能达到100％的准时完成，这从物流上来说是非常有成效的。但问题是：这是时间表上的准时，而时间表的制订又是根据偏离目标的预测，内部固定的可利用的能力而制订的。但准时的生产和用户的购买完全是两回事。如何解决这一问题，唯一的方式只能是切实加强市场的预测，加强市场与生产的联系？
为保证市场反应的灵敏，快捷，有效，在此提出生产计划的改进措施之一
1 将生产计划的制订周期由月改为周，在生产计划相对稳定的情况下，计划改为每周制订一次，实行周滚动形式。
2 手工编排计划逐步转化为计算机自动制订，但保留手工干预的权利。
3 公司能否采用订单式生产。 依据目前情形迩言，一步到位采用订单生产或许时机还不够成熟，但部分订单是生产应该没有问题，就V品牌迩言，发动机有三种，变速箱两种，内饰面料 颜色等的变化就更多了。从物流的角度考虑，太多的品种会给生产带来一定的 负面作用，但从提高管理水平，加强销售来说，这种竞争优势是其他厂家所难以 简单模仿的，只有订单生产才是未来生产发展的趋势。公司可以从部分用户 入手，给他们提供富有个性化的产品。如上海通用的别克轿车，就有详细的 车辆预定项目，用户可以在一定范围内充分进行选择。V品牌轿车在进入私人 用户的情况下，订单式生产能给予用户更贴切的服务；同时从生产角度迩言， 预定的计划能使生产计划能非常有针对性地安排生产。目前公司实行的是部分 装备形成一个“包”，同时向市场推出，但如果把这个权利部分让给用户，会产生什么样的效果呢？近期A品牌的投产更提出了这样一问题，如果用户对个别装备有特殊要求，我们应该怎么办，需要多长时间才能生产出来。也许 这个话题提得太早，但实际上，在现在的生产中就经常会有用户的特殊装备 需求，为了将来的竞争，订单式生产是必经之路。 整车生产的响应时间，在通常情况下，个别车辆的特殊需求在两天之内即可 满足需求，但前提是零件已经准备完毕。但对大批需求及特殊的装备，颜色 来说，与供货商的联系就显得十分重要。如目前车型的选装，颜色的反应速度在很大程度上取决于零件的供应方式。零件的储备量和生产的响应时间是密切相关。较大的储备量的响应时间一般来说是比较短的，而在储备量几乎为零的情况下，要想获得较快的反应速度是十分困难的。由此，合理地制订零件的供应方式，而不是单纯的零库存，供应链的灵活性不能因为为了零库存而影响生产。如前一段时间，座椅因为供货问题停线50分钟，其原因就是供货厂家的提前量太长，而且储备量也为零。因此探讨供应链的供货能力与生产计划的协调是密切相关的。准时化供货的一个重要指标就是确保生产，而不能单纯的因为准时化而影响生产。