注：个人观点，仅供参考
其次，干部队伍
一、战略确定后，干部是关键
我们简单地可以把干部的现状分为三个状态：
第一，“眼里有活型”：有脑子，肯努力
企业中总是有一些干部，不需要额外的鼓励，积极主动。碰到问题，积极创造条件努力解决经营活动中困难和问题。
这类干部天生具有领导别人的天赋，只要让其掌握岗位相关的知识、技能和经验，可以发挥出巨大的作用。
这类干部十分稀有，需要在日常的工作中识别、甄别、发掘、保护和引导。
第二，“四平八稳性”：主动性欠缺，但有人积极引导，会跟随别人上进和努力的
企业中还有一类干部，天赋不错，能力还蛮强，但是其主动性欠缺，需要别人在前面拉、后面推。
针对这类干部，需要一套工作任务的稽核机制来推动：工厂中一般可以采用“周工作例会”的方式来推动各项工作：
1、规定委外订单完工的相关“工作任务清单”
2、围绕订单完工的相关“自定义改善任务清单”
这类干部，是企业的人数最多的干部，是企业的中间力量，也是总经理需要十分操心的部分干部。
第三，“混日子型”：属于“老油条”，大错误没有，小错误不断。
这类干部往往是企业的“皇亲国戚”或“老人”，不学习、不提高，常见的言语是“以前怎么样、怎么样的”。
这类干部在变革期间往往会成为强烈抵抗者、反对者，是需要“清除”的部分。
对于上述三种干部，必须进行规划、培养和提高：
对于第一类人，一定要不断地去激励、去支持、去鼓励，保证其旺盛的战斗力。
对于第二类人，需要全力去组织、去督促、去规划、去引导，保证其在设定的目标及轨道中运行。
对于第三类人，必须坚决地铲除。
注：发现和甄别有天赋的潜在干部，是总经理的核心任务之一
二、科学的组织结构是实现高效协同的关键
干部重要，组织结构也非常重要（可以参看德鲁克的相关文章）。干部队伍和组织结构，是实现战略的最核心的基础。
对于工厂而言，其组织结构可以依据不同业务特征、不同的规模、不同的干部配置、不同的管理精度要求进行必要的裁剪，以适应当前的战略方向、目标、任务的需求。
对于工厂，PMC、采购和仓库，可以合并为一个部分（资材部），工艺也可以与研发合并，等等。
注：如果总体的人力资源预算比较紧张，则PMC（PMC、采购和仓库综合部门）必须要加强的一个核心重点：因为担任着销售订单全寿命管理的重担，涉及到销售订单评审、MRP（物料需求）、投料控制、作业进度追踪、出货安排等重点，无论在人员编制、年薪水平等有足够的倾斜，确保指挥系统的强健。
PMC主管（经理）的人选需要特别在意：不仅要在PMC知识、技能、经验上有较高的要求，更要在天赋（性格、意愿等）上进行必要的识别，确保候选人符合企业的实际运行状态，并提供有竞争力的年薪待遇（2个亿的工厂，PMC年薪应该不低于18万元，否则存在失控的风险）。