注1：这个是我想写书的一个感言，成稿与5年前了，分享给大家
注2：个人观点，仅供参考
记得在大学年代，看到蒋子龙的《乔厂长上任记》小说的时候，为乔厂长为改变企业现状而采取的改革措施而喝彩，梦想中乔厂长类似于战争年代的驰骋疆场的将军，因此而喜欢上了企业管理。为了掌握企业管理的知识，还特意选修了工商管理课程，认真地学习了大学的关于企业管理的课程，《西方经济学》、《会计学原理》、《工业会计》、《运筹学》等课程深刻地影响了我的思维。
大学毕业后，分配进入了机械部直属的仪器仪表类研究所，而且没有进入科研岗位而从事了科研管理岗位，从国家的“七五”科技攻关计划项目的认识，到国家“八五”科技攻关项目的参与，再到主导国家“九五”科技攻关项目的主导，深感工作思路的枯寂和创新不足，更是自己能力的上升的瓶颈，在完成“十五”科技攻关项目的起草后，决定进行转型。
因为需要转型，便调岗到了独立研究室主任（销售、研发、生产一体化，相当于一个独立的小事业部）的岗位，进行了企业管理的自发性实践；经过业务板块重建（剥离亏损业务、积累基础业务、发展未来业务）、组织结构重建（销售根据业务板块分散、仓库统一、人事统一、财务统一等手段）、冗员削减并绩效计件（内部退休、劳动合同解聘、产量提成和效益提成等手段），加上2000年开始后的经济起飞，居然把这个研究室（后转制为独立经营的公司）做的风生水起，成为目前为止还是研究所（现为研究院）利润、利润增长率、技术竞争能力最好的研究室。
研究室主任的平稳生活没有过几年，不安分的我便依据国家对机械行业部属企业的整合，到浙江的一家独立研究所担任法人代表和所长。该研究所由于行业变迁（从模拟到数字，从胶片到数字的转化），存在主营业务不突出、冗员超多、企业氛围差、财务状态恶化等一系列的问题。我大约经过一年多的摸索，确定了“物业打基础、行业保地位、产业就发展”的战略思路，经过两年的业务梳理、资产清理、冗员整顿、绩效考核等手段，加上宏观经济的良好，使得研究所走出了困境，走上了良性循环的道路。
因为经营思路的不同，于二零零五年离职而到民营上市公司的子公司就职，第一次接触到工厂的经营、生产管理实际，深感自己在制造型企业管理方面知识的无知、经验的缺乏，自此开始了漫无目的的企业管理知识的学习和积累。虽然有进步，而且进步巨大，但是总是觉得缺少系统的、完整的、理论化的企业管理知识和经验，还是在以经验、悟性而非知识、科学地管理企业。
在上市公司工作三年后，进入一家典型的OEM企业担任总经理职务，指挥和协调一个营销中心、一个工程技术中心、两个工厂、一个财务中心、一个营运中心的工作。不一样的企业规模和业务模式，必然需要更加科学、完善、系统的管理思想、方法、工具来管理企业，实现真正的计划、组织、领导和控制职能。在此我接触到了ERP这个工具。感觉这个工具在物料管控、工时管控方面具有十分良好的作用，其财务的预算、决算职能等到一定的发挥，感觉到ERP是个好工具，是高层企业管理者的好帮手，是中层企业管理人员的好工具。在这家企业的三年多时间里，结合企业发展的需求，系统性地自学了战略管理、营销管理、新产品开发管理、生产制造管理（包含生产运作管理、班组管理、现场管理、质量管理、工业工程等）、人力资源管理、财务管理的课程，系统性地阅读了众多的大学教材并参加了各种不同类型的培训活动，使得自己的管理理论知识得到了极大的补充和提高，结合三年多总经理的管理实践，使自己成为了既具有较强的理论知识，又具有很好管理实践的知识性管理者。
二零一三年我做咨询管理的一家企业，由于计划无度、仓库混乱、物料损耗无数、财务数据失真的现状，极力建议采用新上ERP手段的方式，对整个企业的组织结构、计划模式、仓库、物流和财务进行全面的梳理、整顿和规范。
新上ERP的过程是一个极其痛苦的过程：
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ERP软件公司对于如何实施ERP没有给予足够的支持，基本上处于就ERP而ERP的程度，而且对如何选择ERP、如何实施ERP没有给出足够的、明确的、清晰的路径图和方法，一切需要企业进行自我的摸索，试错后的调整，造成企业上ERP的速度不快、反复较多等问题，影响了企业管理提升的速度和信心。
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没有ERP软件公司的协助，那就向书本学习。非常可惜的是，市场上相关的ERP书籍，基本上是两类：一类是讲述ERP原理的书籍，理论化很强，实际的可操作性很差，基本上没有太多的参考作用，更不可能依赖一本书，亦步亦趋地将企业的ERP系统实施起来；这类书一般是高等院校的老师或ERP的爱好者做编著，离开企业实实在在有点远。一类是讲述ERP如何操作的数据，事务性太强了，都在讲述一个表单如何建立，一个报表如何生成等等。在实施过程的帮助实在是有限，更加无法亦步亦趋地实施ERP。
基于上述的情况，结合目前国内ERP普及的现状及企业ERP实施成熟度的现状，我基本明白了目前在ERP普及方面存在的差距，萌发了著作本书的基本思想。
从二零一二年底签订ERP的实施合同到二零一三年ERP实施的标准化手册正式发行，我便萌发了编写本书的设想，其出发点是ERP实施公司、ERP的相关书籍均没有提供出如何编制ERP标准化手册，定义清晰物料品号、BOM、作业中心、供应商、客户等核心数据的分类思想、方法和工具，更阐述清晰即时库存的重要性。现实中没有一个可以参考的模板和路径图，以便制造业企业可以顺利实施ERP系统；所有的一切都是需要企业自我摸索和调整。这样的过程不仅痛苦，更是浪费时间。其实作为数量最为庞大的组装类、加工类工厂，其物料品号的编制、BOM断阶和设置、部门设置、基本作业流程均可以标准化，只要做简单的调整就可以了，可以大大促进企业的ERP实施进程。遗憾的是，我所顾问的企业与千千万万已经实施了ERP的企业一样，重复了一个百无聊赖“旧日的故事”。从二零一三年三月标准化手册的正式颁布，到二零一三年供应链系统的初步实施成功，期间的曲折颇多，困难重重，好在经过坚持和努力都走过来了。这段经历让我知道了ERP软件公司存在的严重缺陷和现有ERP书籍的不足，使我下决心开始撰写此书。
从萌发著作本书到正式开始协作，差不多经历了半年多的时间。但是从想到做，是一个极大的跨度，我低估了写作的难度。但是，在有提高中国工厂管理水平的愿望，有促进中国ERP普及和应用水平的决心，让我在咨询的业务时间内完成了本书，我也为我自己感到骄傲：终于做成了一件自己为以前不敢想、不敢做的事情，无论对中国的工厂管理提升的作用如何？如论对中国ERP的普及和提高的作用如何，我终于基于制造型企业的具体实际，著作了一本有助的书籍。
本书是本人第一本的正式出版书籍，是《让管理变简单，工厂管理丛书》中的第一册，希望我自己可以坚持著作，将系列丛书出完整，实实在在地为提高中国工厂管理提升做出贡献。
章月洲
2013年9月，宁波大学园区图书馆