如何更好的设计企业的供应链战略?


什么是供应链战略?


战略Strategy这个词,最初的起源是来自于军事活动,指的是战场上的将军们如何使用有限的资源,来获取战争中的胜利。战略这个词语,自带着一种高大上的光环,比如“一带一路”倡议是我国的国家级别战略。


什么是供应链战略?


根据美国权威供应链管理组织ASCM的解释,供应链战略是指在企业发展的过程中,供应链如何来实现企业业务和组织目标的一种战略


如何来理解这句话?我个人的解读是供应链的战略必须与企业发展的战略保持一致,不能背道而驰。


比如苹果公司,作为世界上最著名的电子产品设计制造厂商,苹果公司的经营战略非常注重于产品的创新性,iPhone系列每隔半年就要推出一款新品,因此苹果公司的供应链战略也必须非常地敏捷,产品迭代的速度要足够快,这样才能跟得上企业发展的步伐。


苹果公司供应链战略就是反应型Responsiveness,产品具有很强的创新性。


与之相对应的供应链战略是注重效率型Efficiency,其主要产品是生活日用消费品,也被称为功能型产品,比如婴儿尿片、纸巾和洗手液。


不管是反应型、效率型或是其他供应链战略,想要获得成功,就要注意以下3个关键因素,3个著名的V,分别是Visibility可视化,Velocity速度和Variability变化性


供应链战略成功的关键就在于增加供应链的可视化和速度,并同时降低变化性。



Visibility可视性


可视性强调的是信息的可视。这些信息可能存在于生产制造的现场,或是在供应链管理中的某个流程。


生产车间每天制造出了多少合格的产品,物料消耗使用的情况,生产设备的负荷情况等,这些都是生产制造过程中的信息。


供应链流程中也有很多信息,比如客户的销售订单和需求预测,供应商的产能情况和订单交付等。


提高供应链可视性,可以为供应链上下游的伙伴们带来更及时的信息更新,能够察觉出整个链条中任何的异常情况,比如客户订单突然增加,需要快速安排生产满足需求。


最新的信息科技为可视性提供了技术上的支持。当消费者在超市里购买了食品饮料,通过扫码付款后,这笔单子的销售信息就同步传输到了超市的信息系统,触发了补货的需求。


超市的总仓收到这个信号以后,就会安排相应的补货。在制造业里可视化应用也很广泛,把实时变化的数据转换为可视的信息或仪表盘,可以展示出当前产能分配情况、关键物料供应能力、库存与预算之间差距、运输成本分析等等。


这些可视的信息,能够为管理者带来决策的依据,在不同的商业场景Scenario中,快速地进行What-if分析,提高决策速度。


有了强大的可视性以后,企业的信息流传速度就可以大幅提高,并同时带动起了第二个V,Velocity。



Velocity速度


在供应链管理中有著名的四个流,分别是资金流、实物流、信息流和逆向流


这些Flow都是要越快越好,比如资金流转得快,可以提高资金的利用率,为企业带来更多的利润,为股东带来更高的投资回报率,实物流和信息流可以提高订单交付履行速度。


加速逆向流(包括退货和产品返修)可能为企业减少运营成本,提高客户满意度。不同的Flow,需要采用不同的策略来提高速度。


1.实物流


生产使用的物料,销售给客户的产品,都需要从A点运输到B点,完成物理上的转移,实现价值的传递。


速度的提升,是符合任何一种供应链战略目标,当然我们要留意一点,那就是提高速度,可能会产生更多的成本,就像是把汽车全速前进,把油门踩到底会增加耗油量是一样的道理。


速度与成本,这是一个需要权衡取舍的问题


想要提高运输速度,就要使用更快捷的运输方式,在国际物流中,速度较慢的方式是海运,速度最快的方式的空运,但是后者的成本是前者的数倍,一般的功能型商品是不会用空运的,只有创新型商品,比如手机才会用到昂贵的空运。


在这两种运输模式之间,还有其他选择方案,比如中欧之间还有铁路和卡车两种选择,它们的时效性比海运强,但是成本要低于空运,这几种方案为客户提供了多种选择,在有限预算范围内采用最快捷的运输方案,完成实物的流动。


2.信息流


信息本身是无形的,它的流动是依靠各种信息软件来实现。在离散型制造业里,产品需要通过多个加工过程,才能最终完成装配,成为可以出售的产品。


在很多制造企业里,在制品Work-in-Process在车间里流转的时候,需要使用流程跟踪卡来记录产品的状态,该批次需要进行什么样的加工,数量是多少,合格品有多少等等。


手工记录的跟踪卡难以实时统计出生产的情况,可能要等到隔天由车间统计员完成所有生产情况的汇总,然后才能知道前一天生产的数量。


如果使用了制造执行系统 (Manufacturing Execution System,简称MES),与ERP系统打通,企业就可以实现生产计划管理和过程控制,了解到实时生产数量、设备使用情况、成品入库和货物出库的数量。


更快的信息流可以减少供应链流程处理时间,以往客户订单都需要销售人员手工汇总,然后交给生产计划部门进行订单评审,最后反馈给客户具体的交付日期,这个过程可能需要数天时间。


使用信息软件ERP/CRM等系统,就可以加快整个订单评审流程,有希望比竞争对手抢先一步拿到订单。


3.其他方式


除了以上两种,还有其他方式可以加快Velocity。在生产制造过程中,我们要去发现让生产停顿的环节,或是任何无效的、不增值的活动。




在瓶颈工序前,通常会有其他工序被迫进行排队等待,这里就有可以改善空间,通过把瓶颈工序产能最大化、保障瓶颈工序的持续生产等方法,来尽量缓解等待情况,从而提高产量和速度。



在供应链流程方面,我们需要去找到并且打通流程之间的断点。在新供应商审批完成以后,需要在SRM/ERP系统中创建供应商信息,否则无法与供应商开展业务、结算货款。


如果负责创建供应商信息的员工因为请假或是出差,就无法及时完成创建信息的工作。使用RPA机器人流程自动化就可以高效地完成审批后系统录入的工作,让供应链流程无缝连接,提高流程运转速度。




Variability变化性


我们身处于一个变化的时代,世界上唯一不变的就是变化本身。话虽如此,供应链管理者还是要想方设法地控制住变化性。


这种控制是多方面的,在生产制造里,单位时间内的产量应该是有一个标准的数量,超过或低于标准都意味着有异常情况。


连续地超过标准产出量,说明生产过程中可能有某些工序没有按照作业指导书操作,或是有已经改进的工艺但没有更新标准。持续地低于标准产量,可能有设备或模具故障、或是非计划内的停机。


需求与供应也有许多变化性,具体形成原因可以参考我之前写的系列文章:


为什么客户需求总是在变?主要是由这八个原因造成的(上篇)


为什么客户需求总是在变?主要是由这八个原因造成的(下篇)


供应端为什么存在不确定性?主要是由这8个原因造成的(上篇)


供应端为什么存在不确定性?主要是由这8个原因造成的(下篇)


面对需求与供应的变化性,企业通常的做法是用安全库存来抵消影响,当客户需求突然升高的时候,安全库存就像是充气垫子一样,起到缓冲的作用,因此也被形象地称为Buffer。


它不仅缓解了紧急订单交期短的压力,也舒缓了人们对于缺货的恐惧心理。


但是安全库存的弊端也很明显,它在大部分时间里是闲置的,仅在需求突破了正常的库存水位时才能发挥作用,在闲置的那段时间里,安全库存都是在仓库里“睡觉”,根本没有流转起来,不能为企业带来任何的价值。


闲置的库存缺乏流动性,占用着企业的运营资金,使得企业的血液流动受阻,提高了经营风险。


因此供应链管理者应该想方设法提高可视性和速度,从而把Variability控制住,使用更少的安全库存,让制造和供应能跟得上需求的变化。


变化性会产生牛鞭效应,关于牛鞭效应的具体形成原因和破解方法,请参阅我另一篇文章。


一文彻底看懂牛鞭效应Bullwhip Effect及应对方法


以上就是我为大家介绍的供应链管理中的三个著名大V,我们需要提高可视性Visibility和速度Velocity,同时控制住变化性Variability,这套规则适用于各种供应链战略,是企业经营获得成功的关键因素。


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