谁来主导企业的数字化转型合适?

文章来源:APS研究
2020-06-29

企业都在探索数字化转型,希望自己由慢鱼变成快鱼,希望自己由笨鱼变成聪明的鱼等,实现制造要素资源对市场的快速响应优化配置,实现最起码比竞争对手要好的运营指标

。那对于企业来说,到底谁来主导数字化转型?现在这方面的文章有很多,其实自己也没有想的特别清楚,只是有一些自己的想法而已,写出来供大家参考。

        首先那种说企业的数字化转型需要企业各个部门都要参与进来,其实这种话对于企业来说是没有意义的,因为根本就没有分解下去,只是在说了一句像真理一样的废话而已。

        其次对于企业来说,转型才是目的,转型其实有很多种手段的,比如我可以通过工艺上的改进、比如可以通过供应链的改进、比如可以通过库存的改进,最终达到企业运营指标的改进,运营指标的改进是我们转型所应该追求的。但对于数字化转型来说,其实是强调的数字化作为手段来推进转型。

        第三,转型对于企业来说,一直是一项长期的工作,不仅是要从我们当前存在众多问题的局面转到良好运行的局面,更重要的是其中的“型”字,就是要通过转达到塑型,从好的角度来说就是脱胎换骨,其实本质的要求内部有一套自洽的逻辑能够持续的运行(这也是为什么有人说数字化转型本质上是一种文化,这句话背后意思就在这里)



        第四,就如同进行数字化业务管控系统建设一样,想要保证健身效果,不仅仅,其中本身还要有很多配套的管理制度能够跟进,配套的管理制度的核心目的,保证数字化业务滚动系统内部的逻辑能够有效地获得执行或得以保持。数字化转型也不例外,具有展示在前台的看得见摸得着的系统,也有隐藏在后面的提供内在支撑或保驾护航的规范规章制度等。

        第五,数字化转型是为业务服务的,数字化是转型的手段,那我们肯定不能简单的把现有的模式照搬做成数字化的系统就说实现了数字化转型。我们一定要发挥数字化的优势,在快速连接协同方面的优势、在数据驱动方面的优势、在数字化世界里更容易解构和重构方面的优势等。

       第六,既然数字化只是一种手段而已,那我们要为转型注入什么作为背后的支撑,那些规范规章制度,也是可以看得到的,他们仍然要体现我们要为数字化转型注入什么?我们一定要注入先进的管理思想和运营模式,比如精益生产、大规模定制、网络化制造等。

       第七,这这么多思想或先进制造模式,那我应该怎么选取呢?这个就要考虑业务方面的一些问题了,浪费多就考虑精益、协同差就考虑并行工程、反应慢就考虑敏捷制造、供应灾就考虑网络化制造或扩散制造等。对于企业来说,转型并不是一劳永逸的事情,而是要始终抓住自己的瓶颈痛点,这些瓶颈痛点,企业推进数字化转型的抓手。

作者信息:王爱民,北京理工大学数字化制造研究所所长,长期从事MES、APS等技术研究、系统开发与实施应用。


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