西门子Opcenter先进制造运营管理驱动先进的组织优化探讨

文章来源:APS研究
2020-05-14

1、背景


19年末的时候,与几个客户的管理人员交流的时候,发现有不少企业,他们的数字化规划已经完成或说已经定型,但是一旦往下执行的时候,遇到各种问题,IT部门与业务部门不和的问题,或者业务部门内部沟通没有达到预期的问题…等等,所以我们讨论到是不是可以有一种新的组织结构参考,其不但能够适数字化时代要求,而且能快速应变,能高效驱动业务…本篇将针对此环境下的组织的优化作一探讨,主要是针对制造型企业的制造部。




2.数字化制造之组织调整的目标探讨




对于数字化制造环境下的组织究竟要怎么改,改的方向是什么?可能不同的企业在调整的过程中都有差异,但不管怎么调整,我们说其对应的方向目标是一样的,要体现在3个有利于

  • 有利于数字化手段对于业务问题的解决与提升

  • 有利于数字化本身的建设,持续提升以及本身的管理

  • 有利于数字化指导思想下的现场执行


3.数字化制造之组织调整方式探讨




 a. 调整前的组织,针对制造部,我们遇到的最常见的组织结构如下(其它分支如HR,财务等没有放进来)

b.调整之后的组织为下面的方式

针对新型的组织,我们取名为数字化制造部,下面有三块,分别是数字化运营执行部,数字化运营管理部,数字化运营技术部,这三个部门的职责分别为

  • 数字化运营执行部:做现场的各种执行,他们的目标就是要高效,按要求执行。

  • 数字化运营管理部:对整个公司制造部的KPI负责,制定并驱动对应KPI的提升,以数字化为基础,以执行部为具体实现单位。

  • 数字化运营技术部:针对数字化的技术做保障,如个别的业务做应用开发,或者基于云的部署等

可以看到这种扁平化的组织结构,他们三个部门之间的互通是必然的,数字化运营管理部要对整个大的制造部负责,确保整体制造部的总体要求可以实现,如质量要求,OTD要求,仓库周转率,OEE指标等等。所以针对数字化运营管理部的人员,必须懂业务,同时也得懂数字化,否则该成员不适合,具体这个部的成员需要具备以下能力:

  1. 能够充分理解整个运营的主要业务

  2. 能够充分理解整个运营的数字化

  3. 能够指导并管理数字化运营技术部做对应的数字化项目

  4. 能够以数字化为基础定义各个业务的KPI

  5. 以数字化KPI为基础能够快速解决具体业务问题

  6. 能够自我驱动针对业务作不断的持续优化

举例:比如有一个客户,做汽车零部件,他们的其中的一个制造部的规模200多人,他们原来的组织架构是上述的传统结构,但是数字化项目执行的不是特别顺利,业务人员分别忙于各自的事情,业务数据要不到,整体效率没有达到预期。

在他们组织结构优化过程中,采用上述提到的扁平的方式,其中对于数字化运营部,他们是从之前的各个业务部门调了一些精干的人员,一共15人员,其中有3人来自工艺,3人来自质量,2人来自计划,2人来自物流,2人来自生产,设备与IT各有1人参与,另加一个管理人员。原来IT部做了一定调整之后形成数字化技术部,原有的业务部其它人员转到数字化运营执行部,他们这样的调整,整体的效率有10%~15%的提升当然西门子的数字化运营管理系统给他们做了技术的支撑这样可以充分利用了数字化的手段,最明显的改善是对于现场业务问题的处理进时长,至少有1/3时段压缩。



4.数字化制造之组调整总结:




通过上述的组织结构的优化,与之前相比,是有一些不一样的:

  • 对于人员:之前只关注某单一的业务领域,现在需要关注多个不同业务,且需要理解不同业务之间的关联与互通

  • 对于组织:加速了公司内部的业务融合互通,并对于数字化的决策会更加精准

  • 对于业务:使得制造过程中的业务问题的解决变得更高效,效果更好

   当然对于组织的变革,每一个客户都存在自身的特点,需要根据自己的实际情况来分析与调整,结合自身的历史情况,规模情况,社会责任等等,这里只是提个思路作探讨。