西门子Opcenter先进制造运营管理驱动先进的组织优化探讨

文章来源:APS研究
2020-05-14

1、背景


19年末的时候,与几个客户的管理人员交流的时候,发现有不少企业,他们的数字化规划已经完成或说已经定型,但是一旦往下执行的时候,遇到各种问题,IT部门与业务部门不和的问题,或者业务部门内部沟通没有达到预期的问题…等等,所以我们讨论到是不是可以有一种新的组织结构参考,其不但能够适数字化时代要求,而且能快速应变,能高效驱动业务…本篇将针对此环境下的组织的优化作一探讨,主要是针对制造型企业的制造部。





2.数字化制造之组织调整的目标探讨




对于数字化制造环境下的组织究竟要怎么改,改的方向是什么?可能不同的企业在调整的过程中都有差异,但不管怎么调整,我们说其对应的方向目标是一样的,要体现在3个有利于

  • 有利于数字化手段对于业务问题的解决与提升

  • 有利于数字化本身的建设,持续提升以及本身的管理

  • 有利于数字化指导思想下的现场执行


3.数字化制造之组织调整方式探讨




 a. 调整前的组织,针对制造部,我们遇到的最常见的组织结构如下(其它分支如HR,财务等没有放进来)

b.调整之后的组织为下面的方式

针对新型的组织,我们取名为数字化制造部,下面有三块,分别是数字化运营执行部,数字化运营管理部,数字化运营技术部,这三个部门的职责分别为

  • 数字化运营执行部:做现场的各种执行,他们的目标就是要高效,按要求执行。

  • 数字化运营管理部:对整个公司制造部的KPI负责,制定并驱动对应KPI的提升,以数字化为基础,以执行部为具体实现单位。

  • 数字化运营技术部:针对数字化的技术做保障,如个别的业务做应用开发,或者基于云的部署等


可以看到这种扁平化的组织结构,他们三个部门之间的互通是必然的,数字化运营管理部要对整个大的制造部负责,确保整体制造部的总体要求可以实现,如质量要求,OTD要求,仓库周转率,OEE指标等等。所以针对数字化运营管理部的人员,必须懂业务,同时也得懂数字化,否则该成员不适合,具体这个部的成员需要具备以下能力:

  1. 能够充分理解整个运营的主要业务

  2. 能够充分理解整个运营的数字化

  3. 能够指导并管理数字化运营技术部做对应的数字化项目

  4. 能够以数字化为基础定义各个业务的KPI

  5. 以数字化KPI为基础能够快速解决具体业务问题

  6. 能够自我驱动针对业务作不断的持续优化

举例:比如有一个客户,做汽车零部件,他们的其中的一个制造部的规模200多人,他们原来的组织架构是上述的传统结构,但是数字化项目执行的不是特别顺利,业务人员分别忙于各自的事情,业务数据要不到,整体效率没有达到预期。

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